S&OP: un processo strategico che abilita la crescita

Il processo di S&OP ( Sales & Operation Planning) è spesso considerato un modello di pianificazione  in uso  solo  in multinazionali e aziende di grandi dimensioni. La mia personale esperienza mi ha insegnato che il processo di S&OP è semplicemente l’espressione  di aziende moderne, consapevoli del valore della pianificazione organizzata e con una cultura    orientata alla collaborazione tra le funzioni. Non importa quale sia la dimensione aziendale, ogni realtà può adattarlo alle sua organizzazione ma e’ il risultato quello che conta. 

Ma cos’è S&OP ? E’ un processo che permette al management di dirigere strategicamente il proprio business, al fine di raggiungere il vantaggio competitivo desiderato, attraverso una reale integrazione dei piani commerciali con la gestione dell’intera Supply Chain.
In altre parole, è il processo volto ad assicurare che il piano operativo aziendale contribuisca a tutti gli effetti al raggiungimento degli obiettivi con il fine di soddisfare e incrementare il servizio al cliente.

Attenzione a non commettere l’errore comune di  pensare che il processo di S&OP sia semplicemente il demand plan. Si vedono spesso aziende che pensano di avere un processo di S&OP, ma che in realtà si limitano alla formulazione mensile del piano vendite da dare poi in pasto alla schedulazione della produzione. Un processo di S&OP efficace vede coinvolte le funzioni aziendali a 360°: commerciale, supply chain, produzione, ufficio tecnico, ingegneria di produzione, acquisti e risorse umane, in base a come è strutturata l’azienda stessa.

Provo a fare più chiarezza perché questo modello sia facilmente comprensibile anche per chi  non lo conosce. E’ d’obbligo fare un passo indietro e, per comprenderne appieno il valore, identificare gli attori, i ruoli e le responsabilità, l’organizzazione del processo, l’output finale e l’orizzonte temporale.

Attori principali coinvolti (must have): Sales e Marketing, Supply Chain e Operations, Finance e Top management. In base alla struttura aziendale, gli attori chiave si confrontano con le risorse umane, R&D etc. per acquisire le informazioni utili e necessarie.

Facilitatore e guida: S&OP Manager ( di solito figura Senior)

Ruoli e responsabilità: Ogni funzione rivede la pianificazione relativa ai risultati attesi rispetto alla propria competenza.

• Sales e Marketing: revisionano il Sales Plan, mensilizzato, diviso per linee di prodotto o servizio , rivedendo e integrando il piano marketing che lo supporta. Molto spesso Sales e Marketing elaborano un piano comune che include tutte le azioni promozionali  e intercetta  i trend del mercato. I piani di vendita possono, infatti, avere andamenti non lineari durante l’anno, motivati da picchi stagionali, azioni dirette di push, trend storici etc. 
• Supply Chain e Operations: rivedono la  pianificazione, mensilizzata, in merito alla fattibilità di produzione, per linea di prodotto o servizio,  che terrà conto della capacità produttiva attuale, degli eventuali investimenti nel medio- breve termine, della capacità distributiva e della capacità di fornitura nei tempi attesi. 
• Finance: di base monitora gli avanzamenti rispetto ai budget ed elabora un aggiornamento sull’aderenza ai risultati economici e le disponibilità per eventuali investimenti in marketing o in capacity. 
• S&OP Manager: guida gli incontri tra le varie funzioni, stabilisce un’agenda chiara e strutturata e  supporta le parti  affinchè venga elaborato un piano unico e condiviso che racchiuda le esigenze, le proiezioni, i rischi connessi e la fattibilità operativa .
• Top Management : ha il compito di validare il piano in un incontro a cadenza mensile, a fronte di una presentazione del lavoro, concertato, da parte del S&OP Manager. In questo contesto vengono presentate le assumptions condivise  per l’elaborazione del nuovo plan e i criteri base per l’approvazione sono : l’aderenza al piano strategico annuale e pluriennale e al budget approvato ancora in corso.

Output: una sempre aggiornata pianificazione di vendite e di gestione operativa , approvata da tutte le funzioni, che racchiude le esigenze reciproche, le proiezioni temporali , i rischi connessi e le valutazioni di fattibilità all’interno un orizzonte temporale di 12-18 mesi. Lo scopo primario è quello di aiutare ad avere piena conoscenza di quanto accade, sta per accadere e delle necessarie azioni correttive.  Non è un lavoro segmentato, a silos, ma nasce da una concertazione che dà consapevolezza a tutte le funzioni coinvolte  e fornisce strumenti concreti su come guidare il business. 

Processo e tempistica: nella sua struttura più tradizionale è un cycle, su base mensile, con incontri programmati e deadline a cadenza settimanale. Le prime due settimane servono ad elaborare i piani di Sales e Supply , la terza settimana prevede l’incontro tra tutte le parti in cui unificare i piani elaborati separatamente e la quarta settimana prevede l’incontro finale tra S&OP manager e  il Top management ( Executive S&OP) segnando la chiusura del cycle.

Cosa non può mai mancare per un S&OP efficace: fiducia nel processo, impegno massimo e ownership nella valutazione dei piani da parte delle funzioni coinvolte, avere disponibilità dei dati a tutti i livelli, competenze manageriali specifiche, cultura aziendale basata sulla collaborazione e condivisione, leadership partecipativa,  grande capacità di ascolto , lavoro di squadra basato su rispetto e fiducia e propensione al continuous improvement.

Il processo di S&OP chiarisce e supporta le decisioni tattico-strategiche e per questo ha bisogno, oggi più che mai, di competenze, certezza del dato,  digitalizzazione attraverso  tool che velocizzino le attività di planning , di risk assessment e soprattutto mindset aperto e innovativo. Negli anni si è avuta un’importante evoluzione di questo modello , molte aziende lo hanno ripensato, riorganizzato, rimodulato a livello temporale ma non è mai stato svuotato della sua valenza concettuale. 

Se pensiamo alla PMI cosa impedisce di avere una versione , anche solo semplificata, di un processo interno di S&OP? Non sempre esistono funzioni ben delineate? Non sempre esistono le competenze? Non sempre i dati sono a disposizione? Ma possono questi limiti essere una motivazione che pesa più dei benefici?

 Ci sono delle domande che le aziende, di qualunque dimensione siano, si pongono quasi quotidianamente:

• Ci sono e quali  sono i target aziendali per i  quali tutti dovrebbero lavorare in modo coordinato e funzionale?

• Quanto e con che frequenza devo produrre?
• Cosa devo produrre?
• In quale magazzino distributivo devo spedire ed in quale quantità?

• Quanto capitale ho immobilizzato a stock  perchè le previsioni di vendita non sono state attendibili negli ultimi mesi?

• Quante vendite ho perso perchè le mie operations non hanno prodotto quanto io avevo richiesto?

• Che investimento dovrò fare e quando per rendere la mia capacità produttiva adeguata? In cosa devo investire? Macchinari, risorse umane?

• Come posso reagire al mercato se la domanda varia velocemente?

Che risposte si danno spesso a queste esigenze? Risposte vaghe, basate sull’esperienza individuale , non supportate da dati e soprattutto non condivise.

Proviamo, invece , a vedere da vicino le risposte e  i benefici che può dare proprio l’utilizzo del S&OP:

• Permette di ripianificare e riaggiustare i piani operativi in modo tempestivo
• Permette la misurazione delle performance aziendali e l’adozione di action plan immediati
• Migliora il lavoro di squadra e la professionalità dei collaboratori
• Permette di avere una visione nel medio e lungo termine del futuro e di riuscire ad anticiparlo. Si chiama Visione strategica!!!
• Fornisce visibilità e consapevolezza a tutte le funzioni  aziendali

• Sviluppa un processo decisionale organizzato e guidato
• Fornisce un messaggio chiaro: tutti sono chiamati ad un unico obiettivo che è la soddisfazione del cliente, attraverso l’ottimizzazione dei processi  e la capacità decisionale veloce. Soddisfazione del cliente mediante organizzazione e struttura  porta ad incremento del business e della marginalità.

Credo che, adottando  nella propria organizzazione il processo di S&OP, i benefici che si possano derivare siano decisamente superiori alle difficoltà di implementazione ma è un dato di fatto che ci sia anche bisogno della giusta managerialità per pensarlo e costruirlo tailor made sulle aziende che, consapevoli del valore aggiunto, decidano di fare un salto di qualità nella loro gestione aziendale. 

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