PREMESSE

Sono anni, ormai, che ci confrontiamo con dati allarmanti e preoccupanti che riguardano la “produttività” in Italia. Non sono ancora ufficiali i dati relativi al 2025, ma ne viene indicata comunque una stagnazione strutturale con una crescita debole, a fronte di un aumento record dell’occupazione e una crescita del PIL a +0,5%. Il CNEL – Consiglio Nazionale dell’Economia e del Lavoro evidenzia “una crescita della produttività inferiore ai partner europei, influenzata da salari bassi e scarsi investimenti in competenze e innovazione. Tuttavia, la produttività media del lavoro ha risentito di una crescita media annua limitata (solo +0,2% nel periodo 1995-2024), una tendenza che si conferma nel 2025”. 

I dati che accompagnano queste conclusioni sono infiniti, ed infiniti sono i modi per raggrupparli. Ad esempio: per aree geografiche (Italia vs Europa, Italia nord vs Italia sud); oppure per settori di industria (farmaceutico in crescita, automotive in forte calo); per valore del “bene” prodotto; per stagionalità; pre COVID – post COVID; etc etc.

Durante questa mia “full immersion” in dati, numeri, statistiche e rapporti, con la mia povera mente che vacillava cercando di comprendere concetti come: “intensità di capitale” (capital deepening), oppure: “produttività totale dei fattori” (PTF), ed anche: “contabilità della crescita”, ho capito quattro cose e voglio condividerle con Voi:

• la produttività in Italia è stagnante, se non in calo, da circa 30 anni (nel 1995 l’Italia aveva una produttività oraria superiore anche agli USA; ora siamo ultimi anche in Europa!)
• la tendenza, nel resto d’Europa, è decisamente più positiva (o meno negativa, comunque è migliore che in Italia!)
• in Italia si investe soprattutto in settori a basso valore aggiunto e/o a bassa produttività (cioè, in soldoni, conviene assumere personale a stipendio basso, ma non si investe in addestramento e ricerca tecnologica!)
• io ho iniziato a lavorare in fabbrica nel 1991…. Esattamente 3 anni prima che iniziasse questa “stagnazione” della produttività in Italia, quindi …… SONO CORRESPONSABILE!

Beh… la 4° conclusione, lo ammetto, mi è piombata sullo stomaco come un macigno! 

Prima di bere la meritata dose di cicuta, e comunque prima di fare qualunque considerazione, ho voluto chiarire, anche a me stesso, il concetto di “produttività”.

DEFINIZIONE DI “PRODUTTIVITA’

In linea generale: produttività= output / input

Cioè, in pratica, quello che si ottiene rispetto a quello che si è utilizzato.

A numeratore, ad esempio, si può utilizzare il volume prodotto, oppure il valore prodotto. A denominatore, invece, il numero di persone (ma così non conteremo le ore di straordinario!) o le ore lavorate. Oppure si possono usare valori economici, ponendo a numeratore il fatturato o l’utile, ed a denominatore il capitale investito.

Per la cronaca, L’ISTAT calcola la produttività come rapporto tra il valore aggiunto (un indicatore della ricchezza creata) e uno o più fattori produttivi utilizzati, come il lavoro o il capitale.

Ma, per chi, come me, ha sempre lavorato nelle Operations, come si declina il concetto di “produttività”?

Indice di PRODUTTIVITA’ in Supply Chain ed Operations (OSCM) e KPI

OSCM (=Operations Supply Chain Management) è la supervisione di tutti i processi che creano e forniscono i prodotti e i servizi di un’azienda, dalle materie prime al cliente finale. L’obiettivo dell’OSCM è massimizzare il valore, migliorare l’efficienza e garantire la soddisfazione del cliente riducendo al minimo i costi e gli sprechi lungo l’intera catena del valore.

Interconnessi ma distinti: sebbene distinti, la gestione delle Operations  e della Supply Chain sono altamente interconnessi e spesso si sovrappongono. La SC gestisce le interazioni esterne, mentre le Operations gestiscono quelle interne. 

Un sistema OSCM resiliente ed efficiente è fondamentale per consentire a un’azienda di rimanere competitiva e garantire la soddisfazione dei clienti.

Nell’ OSCM si cerca qualcosa di semplice da utilizzare, che possa contenere tante giustificazioni (a volte) ma anche tanti spunti di riflessione (spesso). Perciò, il più comunemente utilizzato indice di produttività è: 

PRODUTTIVITA’ = volume / ore lavorate

Dove “volume” per le Operations significa “volume prodotto” e per la Supply Chain “volume spedito”

In questo rapporto, quindi, entrano in gioco tutti i KPI specifici!!

Per le Operations, la produttività e legata a tutti i principali KPI che vengono normalmente misurati in una fabbrica. Per citarne solo alcuni: efficienza delle linee; manutenzione; utilizzo del personale; procedure operative; pianificazione; qualità.

Per la Supply Chain, tutti i KPI legati alle singole aree di interesse della SC: Logistica e Trasporti (es: perfect order rate; on time delivery; costo spedizione); gestione magazzini (es: indice di rotazione; accuratezza inventario); gestione degli ordini (es: lead time; percentuale ordini emessi completi; tempo evasione ordine).

E, comunque, ci risiamo! Si casca sempre sui KPI !!!!! come la giri o la rigiri, finiamo sempre li!!!

E quindi?

Beh…. Tornando alle 4 conclusioni cui ero giunto nelle “premesse” (soprattutto la quarta…!!!), è nostro dovere farci una domanda:

dove abbiamo sbagliato e, ancora più grave, dove stiamo ancora sbagliando?

Se, come abbiamo visto prima, è vero l’assioma: 

l’indice di Produttività è la conseguenza di tutte le strategie aziendali messe in campo per migliorare i KPI specifici di ogni singolo reparto

allora è necessario fare una profonda riflessione su quanto ogni singola azienda sia pronta ad investire sull’analisi delle aree di miglioramento dei processi interni, su piani di adeguamento SW ed HW, su addestramenti specifici e riqualificazione del personale interno, su strutture o sistemi interni che facilitino la messa in campo di strategie di miglioramento, su gruppi che lavorino sul Miglioramento Continuo, sulla esposizione dei progetti in corso ed i loro risultati.

Il più delle volte, sono considerati “investimenti intangibili”, perché è difficile valutarne l’impatto positivo sul Costo Prodotto, mentre è visibile da subito l’impatto negativo di “spesa”.

Ma sono vitali, perché producono crescita, innovazione e competitività, valore aziendale, competenze qualificate e quindi, inevitabilmente, clienti più soddisfatti.

Raramente i progetti di Miglioramento Continuo sfociano in investimenti tecnologici di grosso peso, e mi riferisco ad ammodernamento di impianti o rewamping. La giustificazione di tali investimenti è originata dal “mercato”, cioè dalle richieste dei clienti/consumatori o da azioni dei “competitors”.

Si tratta invece di investimenti che riguardano specifiche aree o zone in cui notoriamente si annidano le perdite di efficienza. Per citarne alcune:

• IT: sistemi completi ed univoci di raccolta ed immissione dati; procedure standard e quindi univoche; eliminazione file extracontabili; gestione manuale ordini e stock;
• Operations e Supply Chain: MES nei reparti produttivi; creare gruppi di lavoro (Process Group) per analisi dati e definizione benchmark ed obiettivi ed attuazione piani di miglioramento; sistemi per la verifica giornaliera dell’andamento dei KPI. 
• R&D: sviluppo tecnologico laboratori; apparecchiature standard fra laboratori che renderebbero più semplici le produzioni condivise e la gestione di alcuni clienti;
• sistemi di comunicazione interna: per velocizzare la comunicazione a tutti i livelli dei risultati raggiunti, dei piani di miglioramento in corso o di quelli condivisi;
• HR: creare piani e fondi per la valorizzazione del personale ed il riconoscimento del contributo individuale.

La lista non ha la pretesa di essere completa, tutt’altro! Non può esserlo perché ogni azienda ha la sua storia, la sua specificità, la propria esperienza.

Ma dobbiamo considerare questi interventi UN INVESTIMENTO!!!

Se continueremo a considerarli solo come COSTI, non invertiremo mai la rotta!

Conclusione 1:

Ed allora SI!!!

SONO CORRESPONSABILE!

Lo sono stato tutte quelle volte che non sono riuscito a far capire questo nelle aziende in cui ho lavorato.

Lo sono stato ogni volta che ho pagato un progetto di miglioramento sottraendo soldi ad un altro centro di Costo OPEX, senza battermi affinchè fosse inserito tra i CAPEX.

Lo sono stato quando non ho dato voce ad una idea, o quando non ho celebrato (e preteso che fosse fatto ufficialmente) una attività di miglioramento andata a buon fine.

Lo sono stato quando, all’ennesimo: “lo facciamo da sempre così!” mi sono fermato, pensando che non era il caso di accendere un’altra battaglia!

 E chissà quante altre volte ancora!

Conclusione 2:

La sfida del presente si chiama “AI”.

Stiamo già vedendo, in queste settimane, come tanti si affrettino giustamente (e ripeto: giustamente!) ad investire su applicazioni di AI che faciliteranno decisioni ed attività atte a migliorare le performance nelle Operations. Ma se non sono state create le basi perché l’AI lavori correttamente (strutture adeguate, data base completi e strutturati, procedure standard di analisi causa-effetto e raccolta dati corretta, addestramenti specifici, etc.), quali potranno essere le conclusioni? Sicuramente saranno più veloci e più precise e dettagliate di quelle che noi “umani” potremmo elaborare dai fogli excel di partenza, ma necessiteranno comunque di rework e adattamento ad una realtà non documentata nei dati iniziali.

L’AI sarà uno strumento potentissimo e vitale nelle nostre industrie, ma dovrà crescere velocemente al loro interno una organizzazione capace di alimentarla, gestirla ed interpretarla.

Oggi, creare strutture che lavorano stabilmente sui KPI e sul Miglioramento Continuo non è più una scelta.

È una necessità di sopravvivenza!