In molte situazioni della vita è facile costatare che l’unione fa la forza o più semplicemente il lavoro di un team più o meno grande, ma affiatato, porta a risultati che i singoli non sarebbero stati in grado di raggiungere: 1 + 1 diventa maggiore di 2!

Questo principio vale ancor più in ambito aziendale. Ne è un esempio concreto la collaborazione tra due Fractional Manager – COO e HR – chiamati ad operare presso lo stesso Cliente, pur non essendo presenti negli stessi giorni e con lo stesso livello di continuità. Questa condizione richiede una modalità di lavoro fortemente sinergica e costante, che può rivelarsi “sfidante” e molto impegnativa dal punto di vista organizzativo e al tempo stesso, estremamente preziosa quando si riescono ad attivare alcuni elementi chiave che esploreremo a breve.

Nelle Piccole e Medie Imprese (PMI), l’efficienza operativa e l’efficienza organizzativa in termini di gestione delle Persone, sono concetti chiave che determinano il successo e la crescita aziendale. 

L’Efficienza Operativa si riferisce alla capacità di un’azienda di svolgere le proprie attività nel modo più economico e produttivo possibile, ottimizzando l’uso delle risorse, semplificando i processi e riducendo gli sprechi. L’Efficienza Organizzativa riguarda la struttura interna dell’azienda e il modo in cui le persone collaborano, comunicano e si impegnano sinergicamente per raggiungere obiettivi comuni.

Spesso si tende a considerare questi due ambiti separati: da un lato la performance, i numeri, i processi.. dall’altro le persone, la cultura, la motivazione. 

Questi ambiti sono strettamente interconnessi e la collaborazione tra COO e HR diventa un fattore strategico e quando le due funzioni lavorano in sintonia, l’azienda può davvero esprimere al meglio il suo potenziale.

Ma quali sono alcuni dei fattori chiave per raggiungere questo obiettivo?

• Parlare una lingua comune
  Avere un “vocabolario condiviso” che permetta di tradurre le esigenze operative in azioni gestibili sul piano umano e viceversa; saper declinare le esigenze produttive in comportamenti attesi in scelte organizzative coerenti;

• Utilizzare indicatori misurabili
  Integrare i dati provenienti dalla Produzione con quelli HR (es. produttività per team, tassi di turnover, assenteismo, engagement, etc…) per avere una visione più completa e oggettiva del trend aziendale e poter prevenire e/o intervenire in modo tempestivo;

• Costruire una relazione di fiducia e intesa
  Serve un dialogo continuo e autentico tra COO e HR, basato sull’ascolto e sulla volontà di trovare soluzioni comuni, evitando approcci contrapposti e poco funzionali;

• Stabilire insieme le priorità strategiche
  Identificare fin da subito le aree più critiche sulle quali intervenire congiuntamente e distinguere tra ciò che è urgente e ciò che è importante, evitando dispersioni di tempo ed energia;

• Allineare i modelli di leadership e cultura organizzativa
  Le scelte operative devono essere coerenti con il modello culturale dell’azienda. HR e COO devono essere ambasciatori di uno stile di leadership coerente, capace di coniugare performance e umanità;

• Promuovere l’innovazione nei processi attraverso le persone 
  L’HR ha il compito di promuovere e facilitare il cambiamento centrato sulle persone: ascolta i bisogni, valorizza competenze e stimola il coinvolgimento attivo dei team, il COO porta la visione sistemica e insieme, possono costruire processi più snelli, agili e sostenibili, coinvolgendo i team fin dall’inizio;

• Favorire lo sviluppo delle competenze necessarie
  Ogni evoluzione operativa richiede competenze nuove: il dialogo tra HR e COO permette di pianificare programmi formativi mirati e strategie di reskilling/upskilling efficaci, programmi formativi mirati al Team (sviluppo e potenziamento competenze trasversali, Team Coaching..) o percorsi di crescita e sviluppo individuale (es Coaching);

• Monitorare e adattare costantemente le strategie
  Le dinamiche aziendali evolvono rapidamente e per questo, è fondamentale che HR e COO mantengano un confronto costante e siano pronti a ricalibrare strategie e azioni operative con agilità e capacità di mettersi in discussione dove necessario.

Vediamo ora un caso comune in molte realtà aziendali:

In ambito produttivo, una stretta collaborazione tra Risorse Umane e Operations è fondamentale per garantire la continuità delle attività. L’Ufficio Risorse Umane si confronta quotidianamente con la gestione di esigenze del personale legate a ferie, malattie, congedi o situazioni personali e al tempo stesso, il reparto Operations deve poter disporre delle risorse necessarie per raggiungere i target e gli obiettivi aziendali.

Questa interazione richiede un costante allineamento operativo, soprattutto nella pianificazione e nella copertura dei turni di lavoro e nonostante l’utilità di strumenti di workforce management o sistemi avanzati per monitorare i flussi di attività, la realtà quotidiana presenta spesso alcune variabili imprevedibili.

Capita non di rado, che ci siano scostamenti tra la pianificazione teorica delle presenze del personale e la situazione reale sul campo, dovuti ad assenze improvvise o picchi di richiesta produttiva e questi scostamenti, possono compromettere l’efficienza delle linee con un impatto diretto sulla produttività e sul morale delle persone che si trovano ad operare in una situazione di “sofferenza” in termini di organico.

Per questo, è necessario che HR e Operations collaborino insieme per sviluppare piani di copertura dinamici e flessibili attraverso il dialogo continuo per condividere in tempo reale le criticità e intervenire rapidamente, per favorire una cultura organizzativa orientata alla responsabilità condivisa dove la gestione delle criticità in termini di risorse, non viene “elegantemente” demandata alla funzione HR, ma viene considerata un aspetto strategico per tutta l’organizzazione.

Per affrontare in modo più strutturato l’assenteismo e ridurne l’impatto sulla produttività, alcune pratiche concrete possono fare la differenza:

Piani di back-up e pool di risorse flessibili
Creare un piccolo bacino di lavoratori interni formati su più postazioni, pronti a intervenire in caso di assenza improvvisa;

Job rotation e formazione cross-funzionale
Preparare i collaboratori a ricoprire ruoli diversi nel processo produttivo aumenta la capacità di risposta dell’organizzazione e rafforza il senso di appartenenza;

Previsione e analisi dei trend di assenteismo
Analizzare i dati storici per individuare pattern ricorrenti (es. assenteismo stagionale, cali nei lunedì/venerdì, ecc.) e agire in anticipo con azioni preventive o con un’adeguata pianificazione dei carichi.

Comunicazione tempestiva e trasparente

Rafforzare il canale di comunicazione tra manager, HR e personale per ridurre i tempi di reazione, chiarire aspettative e prevenire malintesi;

Iniziative di benessere e ascolto attivo
Lavorare sulle cause profonde dell’assenteismo (es. stress, clima aziendale, insoddisfazione) attraverso survey interne, box suggerimenti, programmi di benessere e dialoghi costruttivi tra capi e collaboratori, workshop tematici, etc…;

Attenzione ai segnali deboli che possono rappresentare i primi campanelli d’allarme di un malessere più profondo. Frustrazione, stanchezza, insoddisfazione o disimpegno non si manifestano sempre in modo esplicito, ma spesso si intravedono in piccoli cambiamenti nei comportamenti, nei toni, nella partecipazione. Ignorarli può portare a conseguenze come l’aumento del turnover, calo della motivazione, difficoltà nel garantire la continuità operativa, pressione e sovraccarico su coloro che con grande senso di commitment, si rendono nella maggior parte dei casi, disponibili a dare supporto.

Oltre a questi aspetti è necessario disporre di una cornice chiara anche fatta di regole, diritti e doveri ed è importante che:

• Venga definito un regolamento aziendale, risultato di un equilibrio tra le esigenze dell’organizzazione e le richieste ragionevoli della forza lavoro;
• Siano chiare le conseguenze del mancato rispetto delle regole, distinguendo tra tolleranze accettabili ed eventuali sanzioni;
• Siano resi chiari e compresi dal Management criteri omogenei per la gestione delle criticità, così che abbiano la stessa scala di riferimento e si evitino incoerenze o discrezionalità che minano la fiducia e il clima interno;
• Monitorare gli indicatori con regolarità, idealmente su base settimanale, con un wrap-up mensile più ampio e riflessivo. 

Questo approccio permette di:

• Monitorare l’andamento della disciplina organizzativa (presenze, puntualità, rispetto delle regole condivise);

•  Mantenere il focus sulla reale forza lavoro disponibile rispetto alla pianificazione e sul percorso evolutivo di ciascuna risorsa, intercettando segnali di crescita, di fatica o di disallineamento.

Partire da dati oggettivi permette di attivare un processo sinergico tra HR, Operations e responsabili di linea, in cui le informazioni quantitative non sono utili solo al controllo, ma diventano la base per comprendere le dinamiche individuali, promuovere il dialogo e costruire azioni di supporto personalizzate.

In questo modo, la gestione delle persone non si traduce solo in “amministrazione” delle persone, ma si trasforma in una vera e propria valorizzazione e sviluppo del potenziale umano, dove ogni dato diventa un punto di partenza per una relazione più consapevole e una leadership più efficace.

La misurazione dell’efficienza di linea vera e propria avviene attraverso l’utilizzo delle metodologie proprie delle Operations (tempi ciclo, scarti, capacità produttiva, ecc.) ma è importante considerare che spesso è la motivazione delle persone, più che interventi strutturati e costosi, a determinare i maggiori benefici in termini di produttività.

Quando clima e senso di appartenenza migliorano, la produttività aumenta. Il coinvolgimento del personale, non può essere considerato un tema “soft”, ma una leva concreta per migliorare qualità, efficienza e continuità.

La sinergia tra HR e COO non è solo auspicabile, ma strategica ed è la chiave per supportare l’organizzazione ad affrontare le sfide con agilità, a generare valore e mettere le persone al centro.

“You don’t build a business. You build people – and then people build the business.”
Zig Ziglar